Arbeidsdeskundig Kennis Centrum (AKC)
Vraag 1: Wat is een adequate manier van begeleiden om de acceptatie van de (werk)voorzieningen bij een werknemer te bevorderen?
Een belangrijk aspect is allereerst dat de begeleider in zijn werkwijze laat merken te weten wat een visuele beperking in de praktijk betekent. Dit hoeft niet te betekenen dat de begeleider zelf een visuele beperking heeft, maar het zorgt er wel voor dat de betrokkene zich gehoord en begrepen voelt. Hierdoor staat de betrokkene ook eerder open voor adviezen van de begeleider. Acceptatie is een proces dat tijd vergt en per individu verschilt. Multidisciplinaire Leidraad voor de Participatieve Aanpak op de Werkplek is voor arbeidsdeskundigen een goede methodiek om te komen tot oplossingen met draagvlak. Voor deze casus lijkt de methodiek geschikt om de vraag ‘Wat is een adequate manier van begeleiden om de acceptatie van voorzieningen bij een werknemer te bevorderen?’ te beantwoorden.
Vaak wordt een arbeidsdeskundige ingezet om advies of begeleiding te geven aan werkenden en hun (eventuele) werkgever. Het deskundigenoordeel van de arbeidsdeskundige is meestal gebaseerd op de expertise van de arbeidsdeskundige in combinatie met informatie verkregen uit gesprekken met de werkende(n) en de leidinggevende/werkgever. De participatieve aanpak heeft zijn oorsprong in de participatieve ergonomie. Deze ergonomische stroming – die van oudsher met name wordt toegepast voor groepen werknemers in bedrijven – geeft werknemers een grote stem in het bepalen van de knelpunten die zij in hun werk ervaren en in het vaststellen van passende oplossingen (Wilson en Haines 1997). Belangrijke redenen hiervoor zijn dat werknemers hun eigen werk het beste kennen, daardoor het beste zicht hebben op hun eigen knelpunten in het werk en de gekozen oplossingen daarom beter passen in hun werksituatie (Wilson en Haines 1997; Rivilis ea 2008). Dit zorgt voor betere betrokkenheid in dit proces, wat de kans op acceptatie van de voorgestelde oplossingen vergroot (Haines ea 2002; Rivilis ea 2008). Het proces vindt samen of in overeenstemming met de werkgever plaats, omdat deze de uitvoering van de gekozen oplossingen daadwerkelijk (financieel) mogelijk kan maken (Haines ea 2002). In de Multidisciplinaire Leidraad voor de Participatieve Aanpak op de Werkplek is deze stapsgewijze aanpak uitgebreid beschreven en onderbouwd.
Er is wetenschappelijk bewijs dat de participatieve aanpak (PA) op individueel niveau effectief is voor een snellere terugkeer naar werk, vooral bij klachten aan het bewegingsapparaat (Anema ea 2007; Arnetz ea 2003; Feuerstein ea 1993; Lambeek ea 2010, Loisel ea 1997; Vermeulen ea 2013). Ook is de participatieve aanpak effectief om verzuim te verminderen (Arnetz ea 2003; Bultman ea 2009; Shiri ea 2011) en om kosten te besparen, met name vanuit een maatschappelijk perspectief en vanuit het oogpunt van kosteneffectiviteit (Arnetz ea 2003; Bultmann ea 2009; Steenstra ea 2006, Vermeulen ea 2013; Lambeek 2010). Daarnaast zijn er aanwijzingen te vinden in de wetenschappelijke literatuur dat de participatieve aanpak op individueel niveau ook effectief kan zijn om kosten te besparen vanuit bedrijfsperspectief (Lambeek ea 2010). Er is (nog) geen wetenschappelijke bewijs gevonden voor de effectiviteit van de participatieve aanpak op individueel niveau op het verbeteren van (determinanten van) gedrag, vermindering van blootstelling aan fysieke en psychosociale risicofactoren, voorkoming en vermindering van klachten aan het bewegingsapparaat en mentale klachten of voor een verbetering van functioneren of werkprestatie. Desalniettemin is de werkgroep,
die betrokken was bij de totstandkoming van de leidraad van mening dat ook in deze laatste gevallen de participatieve aanpak aanbevolen kan worden.
De participatieve aanpak op de werkplek bestaat uit zes stappen:
Figuur 1 De zes stappen van de participatieve aanpak op de werkplek
Voor meer informatie over de wetenschappelijke onderbouwing van de leidraad verwijzen we naar het bijbehorende achtergronddocument. Beide worden na accordering van deze casus ter beschikking gesteld via de website van het AKC.
STAP 1: CREËREN VOORWAARDEN EN INITIËREN PARTICIPATIEVE AANPAK
Doel: Waarborgen van draagvlak voor de PA en voldoende middelen om de PA uit te voeren. Scheppen van duidelijkheid omtrent wanneer en door wie de PA wordt ingezet. Aanwijzen procesbegeleider die getraind is en over de juiste competenties beschikt.
We gaan er in deze casus vanuit dat de organisatie positief is over de inzet van de PA (werkgever, management, werkvloer, OR, arbodienst en P&O) en dat budget voor de uitvoer van de PA ter beschikking wordt gesteld. Dat wil zeggen: dat er voldoende tijd, financiële middelen of personeel ter beschikking worden gesteld.
De arbeidsdeskundige, getraind in de PA, treedt op als procesbegeleider en initieert de PA. De procesbegeleider is verantwoordelijk voor het juist verlopen van het proces, voor een optimale communicatie met alle betrokkenen en voor het opstellen van het plan van aanpak en nakomen van de gemaakte afspraken.
De procesbegeleider definieert de (belangrijkste) stakeholders voor deze aanpak. Ook bepaalt hij wie wanneer voor welke stap bijeengeroepen wordt. Voor de aanpak van de knelpunten, het uitvoeren van de oplossingenanalyse en opstellen van het plan van aanpak worden de werknemer en de leidinggevende aangewezen als de belangrijkste stakeholders. De uitkomsten van elke stap worden aan de werkgever voorgelegd.
De procesbegeleider controleert voordat de PA wordt gestart of aan de volgende voorwaarden wordt voldaan:
Er is geen sprake van een hoogoplopend arbeidsconflict of een lopende juridische procedure.
Alle stakeholders – te weten werkgever, leidinggevende en werknemer – staan achter de inzet van de PA.
Alle stakeholders zijn bereid tot meedoen en tonen volledige inzet.
Alle stakeholders zijn het eens over het doel van de PA: duurzame inzetbaarheid van de werknemer met behoud van een goede energiebalans (zowel op het werk als privé) en – indien mogelijk – met behoud van hetzelfde aantal werkuren.
Er is openheid in het delen van informatie.
De werkgever is bereid om de benodigde tijd, financiële middelen en personeel ter beschikking te stellen.
De procesbegeleider mag benodigde expertise die hij zelf niet heeft inroepen van werkgever. In deze specifieke casus: de arbeidsdeskundige heeft de toezegging om kennis op het gebied van visuele beperkingen en voorzieningen op te halen.
STAP 2: KNELPUNTENANALYSE
Doel: Belangrijkste stakeholders bereiken consensus over de knelpunten.
De procesbegeleider plant een bijeenkomst met de werknemer en de leidinggevende, bij voorkeur op de werkplek.
De procesbegeleider brengt met de werknemer en de leidinggevende de functie en belangrijkste taken van de werknemer in beeld.
De werknemer en leidinggevende formuleren afzonderlijk van elkaar knelpunten. Deze knelpunten worden vervolgens gezamenlijk besproken.
Laat alle stakeholders knelpunten prioriteren en tot consensus komen over de drie belangrijkste knelpunten die aangepakt gaan worden. Prioritering gebeurt aan de hand van een weging van frequentie en ernst. Hoe vaker iets voorkomt of als ernstig wordt beoordeeld, hoe hoger de prioriteit.
Belangrijke aandachtspunten voor de arbeidsdeskundige als procesbegeleider zijn:
Treed op als procesbegeleider en laat vooral de werknemer en leidinggevende met elkaar in gesprek gaan. Ze vertellen niet aan jou wat hun belangrijkste knelpunten zijn, maar aan elkaar.
Als je het idee hebt dat de leidinggevende en werknemer belangrijke knelpunten over het hoofd zien, mag je deze noemen. Maar het is aan hen of ze deze uiteindelijk overnemen in hun gezamenlijke lijst.
Zorg voor een open sfeer.
Zorg dat beide partijen evenveel gehoord worden.
Kies geen partij.
Gebruik voor deze stap het ‘Formulier knelpuntenanalyse’. Zie bijlage 1.
STAP 3: OPLOSSINGENANALYSE
Doel: Belangrijkste stakeholders bereiken consensus over de oplossingen.
De procesbegeleider plant een bijeenkomst met de werknemer en de leidinggevende, bij voorkeur op de werkplek.
De werknemer en leidinggevende formuleren afzonderlijk van elkaar oplossingen voor de knelpunten. Deze oplossingen worden vervolgens gezamenlijk besproken. Probeer daarna in een brainstormsessie nieuwe oplossingen boven tafel te krijgen.
Laat de stakeholders de oplossingen per knelpunt prioriteren op basis van effectiviteit, beschikbaarheid en haalbaarheid.
Neem snel te realiseren oplossingen zoveel mogelijk over in het plan van aanpak (‘quick wins’).
Belangrijke aandachtspunten voor de arbeidsdeskundige als procesbegeleider zijn:
Zorg als procesbegeleider voor een creatief proces, waarin zoveel mogelijk oplossingen boven tafel komen (zonder rekening te houden met haalbaarheid e.d).
Stel je terughoudend op. Je mag oplossingen aandragen vanuit je expertise, maar de keuze ligt bij de stakeholders.
Gebruik voor deze stap het ‘Formulier oplossingenanalyse’. Zie bijlage 1.
STAP 4: PLAN VAN AANPAK
Doel: Het formuleren van een duidelijk plan van aanpak met SMART afspraken over wie wat wanneer doet voor het realiseren van de oplossingen.
De procesbegeleider stelt samen met de werknemer en de leidinggevende een plan van aanpak op, waarin wordt vastgelegd wie wat wanneer doet om de oplossingen te realiseren. Maak de afspraken SMART1.
Ook wordt vastgelegd wanneer wordt geëvalueerd of aan de afspraken in het plan van aanpak is voldaan is. Dit gebeurt na maximaal drie weken.
Gebruik hiervoor het ‘Formulier plan van aanpak’. Zie bijlage 1.
STAP 5: IMPLEMENTATIE
Doel: Vergroten van de slagingskans van de implementatie van de oplossingen door het bieden van begeleiding en ondersteuning bij de implementatie.
Monitor als procesbegeleider of de oplossingen daadwerkelijk geïmplementeerd worden.
Verzorg (indien nodig) instructie/begeleiding over hoe om te gaan met de oplossingen/werkaanpassingen. Doe dit bij voorkeur op de werkplek.
Maak een afspraak voor de evaluatie.
STAP 6: EVALUATIE
Doel: Vaststellen of de knelpunten verholpen zijn.
Ga als procesbegeleider na of de oplossingen uit het plan van aanpak zijn ingevoerd.
Is dit niet het geval, ga dan na waarom de oplossingen (nog) niet zijn ingevoerd.
Bepaal of de oplossingen daadwerkelijk het knelpunt verholpen hebben.
Evalueer de inzet van de PA met betrekking tot tevredenheid, aansluiting bij verwachtingen, betrokkenheid en inzet.
Adviseer stakeholders over eventuele vervolgstappen.
Vraag 2: Wat heeft deze werknemer met visusproblematiek nodig aan voorzieningen om optimaal te kunnen functioneren?
Voordat we vraag 2 beantwoorden, is het belangrijk om een aantal algemene aspecten rond een visuele beperking te benoemen.
Introductie visuele beperkingen
Visuele beperkingen kunnen niet met elkaar worden vergeleken, zelfs niet als er door de behandelend oogarts bij twee personen precies dezelfde diagnose is gesteld. Wel kan op basis van de gestelde diagnose een bepaald visuspatroon worden verwacht en inzicht worden verkregen wat dit mogelijkerwijs betekent voor de visuele toekomst. Een voorbeeld: retinitis pigmentosa kenmerkt zich door het verkleinen van het gezichtsveld. De mate, snelheid en manier waarop het gezichtsveld zich verkleint, is – behalve dat het zich van buiten naar binnen verkleint – per persoon verschillend.
Een belangrijk tweede aspect is het moment in het leven waarop de visuele beperking zich voordoet. Er kan sprake zijn van een aangeboren visuele beperking, maar de visuele beperking kan ook ontstaan in de pubertijd of in de volwassen levensfase. De fase na het arbeidzaam leven wordt, in deze casus en gezien de context van de vragen, buiten beschouwing gelaten. Met name bij het leren beheersen van braille speelt de leeftijd een belangrijke rol. Braille leren is mogelijk op alle leeftijden. Wel blijkt uit de praktijk dat het hoogste leestempo bij braille wordt behaald als braille is aangeleerd op de leeftijd waarop goedziende kinderen leren lezen. Als braille in de pubertijd wordt aangeleerd, is de leessnelheid lager dan wanneer dit tien jaar eerder was gebeurd. Het braille leestempo van mensen die dit in de volwassen levensfase leren, is zodanig dat dit hoofdzakelijk ter ondersteuning en/of controle van cijfers kan worden toegepast. Leestempo bepaalt het werktempo en daarmee ook de werkoutput.
Een derde aspect is dat de persoonlijkheid van de betrokkene een rol speelt in de omgang met de nieuwe visuele situatie. Iemand met een zeer geringe restvisus kan soms nog heel veel zaken doen, terwijl iemand met een hoge restvisus visueel tot niets meer in staat lijkt te zijn. Dit wordt de copingstijl genoemd. Door middel van revalidatie kunnen compenserende vaardigheden worden aangeleerd. De persoonlijkheidsstructuur van de betrokkene bepaalt in grote mate of en zo ja in welke mate deze vaardigheden ook daadwerkelijk worden ingezet c.q. het tempo waarin deze zich eigen worden gemaakt.
Uit onderzoek door Bartiméus en de Vrije Universiteit van Amsterdam blijkt dat het hebben van een visuele beperking direct van invloed is op de energiehuishouding.
Verlichtingsaspecten
Tenzij iemand volledig blind is, heeft het hebben van een visuele beperking altijd consequenties voor de lichtbehoefte. Verlichting bestaat uit omgevingsverlichting (het licht in de ruimte waarin de betrokkene zich bevindt) en taakverlichting (verlichting gericht op dat wat betrokkene aan het doen is). Er kan zich voor de buitenstaander de vreemd overkomende situatie voordoen dat iemand in het schemerdonker met een bureaulamp aan meer/beter ziet dan wanneer de ruimte is verlicht. Welke verlichting nodig is en hoe deze aanpassing vormgegeven moet/kan worden, is afhankelijk van de individuele situatie.
Opstelling van de bedrijfsarts
De bedrijfsarts stelt een gedeeltelijke ziekmelding voor. Vanwege een medische aandoening is de betrokkene zodanig vermoeid dat de volledige omvang van het werk niet meer in de overeengekomen arbeidsuren kan worden uitgevoerd. Vanuit die optiek is een gedeeltelijke ziekmelding verklaarbaar. Het vermoeden bestaat dat de werkgever ‘ziek’ associeert met ‘niet in staat zijn tot werk’, hetgeen inderdaad niet het geval is. Er is sprake van ziek voor eigen werk, en dan slechts gedeeltelijk. De werknemer kan immers wel werken, maar niet in volle omvang.
Beantwoording van de vraag
De vraagstelling heeft betrekking op déze werknemer. Zoals uit bovenstaande algemene informatie blijkt kan een exact antwoord echter niet worden gegeven. Er is immers geen andere informatie beschikbaar dan ‘een visuele beperking; hierdoor kost lezen haar meer tijd’. Er kan dus alleen een algemeen antwoord worden gegeven. Daarbij kan aan het volgende worden gedacht:
een andere monitor; afhankelijk van dat waarover de betrokkene nu beschikt, met een mat scherm, een groter en/of breder scherm, of juist niet (dat hangt weer van de visuele situatie af),;
aanpassing van de standaardinstellingen van de computer;
pakket voor vergrotingssoftware;
beeldschermloep (voor papieren leeswerk);
IPad;
aanpassing van de verlichting van het te gebruiken lokaal; meer of juist minder verlichting (ook hiervoor ontbreekt de informatie.
Het optimaal functioneren als docent in het voortgezet onderwijs betekent ook het overzicht kunnen houden op een groep leerlingen. Hiervoor zijn bij een visuele beperking geen voorzieningen beschikbaar. Het is dus afhankelijk van zowel de betrokken docent als de leerling-populatie of er ‘optimaal gefunctioneerd’ kan worden met een visuele beperking.
1SMART staat voor Specifiek Meetbaar Acceptabel Realistisch Tijdsgebonden.