Arbeidsdeskundig Kennis Centrum (AKC)
Naast de werkgevers- en werknemersvaardigheden zijn er binnen het project een aantal specifieke succesfactoren voor duurzame plaatsingen geïdentificeerd (zie figuur 5.1). Deze factoren zijn bij de cases in hoofdstuk 4 gebruikt om de bevorderende en belemmerende factoren weer te geven.
Figuur 5.1 | Succesfactoren voor duurzame plaatsing
5.3.1 Passend werk
Aanpassingen in werk zijn noodzakelijk
Een van de belangrijkste succesfactoren voor duurzame arbeidsplaatsingen is een goede match tussen de werknemer en de functie. Dat begint allereerst bij de plaatsing zelf. Voor een goede match, zo blijkt uit de casusoverstijgende analyse, is het van belang dat voorafgaand aan de plaatsing wordt gekeken naar de mogelijkheden, belastbaarheid, interesses en motivatie van de werknemer. Als op basis van een volledig beeld een functie wordt gecreëerd (jobcarving), is de kans op passend werk en een duurzame arbeidsplaatsing het grootst. De focus moet daarbij liggen op wat een werknemer wil en kan. Werkgevers geven aan dat het niet altijd makkelijk is om geschikt werk te vinden. Bestaande functies in een organisatie zijn veelal ingericht op mensen zonder arbeidsbeperkingen. Middels jobcarving worden in verschillende cases taken gebundeld tot een baan die (beter) past bij de kenmerken van de werknemer. Enkele werkgevers kiezen ervoor banen te creëren die niet gelinkt zijn aan het primaire proces. Zo kunnen ze lagere productiviteitseisen stellen aan de werknemer of tegemoetkomen ‘aan de nodige regelmaat, structuur en rust’. Andere werkgevers kiezen er juist voor de werknemer in het reguliere proces mee te laten werken.
Vooroordelen bij werkgevers over arbeidsbeperkten
In de cases zien we dat een deel van de werkgevers bestaande functies aanpast door bijvoorbeeld specifieke taken uit de functie te halen en werktijden aan te passen. Het andere deel van de werkgevers creëert nieuwe functies met eenvoudig en gestructureerd werk. Een groot deel van de werkgevers geeft aan dat structuur en repetitief werk een voorwaarde is een duurzame plaatsing. Voor een deel van de werknemers met een arbeidsbeperking zijn deze elementen inderdaad noodzakelijk om een plaatsing goed te laten verlopen. Voor een ander deel is het eenvoudige en repetitieve werk echter een te beperkte benadering en dus niet passend. Hiermee wordt onvoldoende recht gedaan aan de diversiteit binnen de doelgroep van mensen met een arbeidsbeperking. In een van de cases zien we dat de functie is gecreëerd vanuit de veronderstelling dat het een passende functie is voor ‘de doelgroep’. Hierbij speelt ook de veronderstelling van de werkgever dat mensen met een arbeidsbeperking enkel ongeschoold en eenvoudig werk kunnen doen. In deze casus sluit de functie uiteindelijk onvoldoende aan bij de werknemer; de plaatsing blijkt daarmee niet duurzaam. Maatwerk voorafgaand aan de plaatsing blijkt een voorwaarde voor duurzaam werk. Enkele werkgevers geven aan dat een voordeel van het plaatsen van iemand uit het doelgroepenregister is dat er voorafgaand aan de plaatsing relatief veel bekend is over kwaliteiten en valkuilen van de potentiële werknemer. Werkgevers kunnen daar hun voordeel mee doen.
Monitoring
Om een duurzame arbeidsplaatsing te realiseren is maatwerk niet alleen belangrijk aan het begin van de plaatsing, maar juist ook daarna. Monitoring van de werk (en privé)situatie van de werknemer is hierbij essentieel. Bij bijna alle cases zien we dat, gedurende drie jaar, omstandigheden van werknemers vragen om aanpassingen teneinde het werk passend, en daarmee de werknemer inzetbaar, te houden. Deze dynamiek binnen de cases vraagt om alertheid om de functie bij te stellen indien nodig. Zo zien we in een van de cases dat het werk te vermoeiend werd voor de werknemer. Aanpassing van het takenpakket was noodzakelijk om te kunnen blijven functioneren. Het is van belang om de plaatsing te blijven monitoren en indien nodig opnieuw passend te maken.
Behoeften van werknemers
Voor werknemers is het daarnaast belangrijk dat zij ontwikkelmogelijkheden ervaren door bijvoorbeeld taken uit te breiden op basis van interesses of trainingen aan te bieden. Uit de analyse in hoofdstuk 3 blijkt dat ongeveer de helft van de organisaties in het onderzoek aangeeft niet over dergelijke ontwikkelmogelijkheden te beschikken.
Passendheid in team
Ten slotte gaat passend werk niet alleen over de match tussen de werknemer en de functie, maar ook over de match met het team. De combinatie van beide is meerdere keren door werkgevers genoemd als reden voor het aanbieden van een vast contract.
Passend werk omvat dus meerdere aspecten. Het vraagt om een ‘ongoing proces’ van afstemming en aanpassing en kan hierdoor niet gezien worden als een vastomlijnd begrip. Het vraagt om een persoonsgerichte benadering.
5.3.2 Begeleid werk
Begeleiding in werk en soms privé
Begeleiding in werk is een belangrijke voorwaarde om mensen met een arbeidsbeperking duurzaam aan het werk te houden. Hierbij gaat het om begeleiding in het werk, zoals ondersteuning bij taken stellen, structuur aanbrengen, prioriteren en het bijbrengen van werknemersvaardigheden. Controleren en complimenteren zijn ook aspecten van begeleiding die bij de casusbeschrijvingen naar voren kwamen. Begeleiding in werk gaat daarnaast ook om coaching op persoonlijk gebied. Voorbeelden hiervan zijn begeleiding bij het omgaan met onzekerheid of prikkelgevoeligheid.
In sommige cases bleek ondersteuning buiten het werk ook belangrijk. Privézaken, bijvoorbeeld op financieel vlak, rondom huisvesting of psychische problemen, kunnen belemmerend zijn voor de motivatie van de werknemer en de duurzaamheid van de plaatsing. Hierbij is het van belang dat de begeleider verantwoordelijkheden niet overneemt van de werknemer, maar begeleiding biedt door zelfregie te stimuleren of door contact leggen met een woonbegeleider of gespecialiseerde hulpverlening van bijvoorbeeld GGZ.
Kenmerken van goede begeleiding
Kijkend naar de verschillende cases zijn een aantal kenmerken van succesvolle begeleiding te identificeren: adequaat, continu, laagdrempelig, gelijkwaardig en op basis van vertrouwen. Adequaat wil zeggen dat een begeleider inspeelt op de behoeften en mogelijkheden van de werknemer. Een voorbeeld hierbij is dat een veilig leerklimaat wordt gecreëerd voor de ontwikkeling van sociale vaardigheden. Daarnaast is het van belang dat de begeleiding continu is; dat wil zeggen niet alleen aan het begin van plaatsing, maar voortdurend, wanneer nodig. Diverse cases laten zien dat werknemers bij de start van de arbeidsplaatsing hun uiterste best doen, maar na verloop van tijd soms terugvallen in oude gedragingen of valkuilen. Het monitoren van de plaatsing is niet alleen belangrijk in het kader van de passendheid van werk, maar ook voor de begeleiding van werk. De begeleiding is bij voorkeur laagdrempelig en gebeurt meer gedurende het werk dan tijdens vaste momenten. Ook laten de cases zien dat het van belang is dat de begeleider de doelgroep kent en weet waar de behoeften van de werknemer liggen. Ten slotte blijkt gelijkwaardige begeleiding op basis van vertrouwen een voorwaarde om succesvol te kunnen begeleiden.
Interne of externe begeleiding
Binnen de cases zien we dat de begeleiding verschillend georganiseerd wordt: intern (bijvoorbeeld door een leidinggevende, werkbegeleider, collega, iemand van HR of een HARRIE), extern (jobcoach of re-integratieadviseur) of een combinatie van beide. In de cases waar begeleiding vooral intern is geregeld, zien we dat begeleiding soms door de direct leidinggevende gedaan wordt. In andere gevallen juist bewust niet, omdat de gezagsverhouding kan interfereren met de rol als begeleider. Hier is geen ‘goed’ of ‘slecht’ in te noemen. Wel van belang is dat de keus aansluit bij de organisatiecultuur en goed doordacht is.
Een deel van de werknemers wordt begeleid door een (externe) jobcoach. Dit betreft over het algemeen een voorziening die tijdelijk van aard is (maximaal drie jaar), bedoeld om de werknemer op een goede manier in te werken. Het gebrek aan continuïteit van de begeleiding is daarmee soms een belemmerende factor. Externe begeleiding kan zeker succesvol zijn, maar vraagt wel meer inspanning van de begeleider. Een externe begeleider kent de organisatie minder goed, waardoor het ingewikkelder is om laagdrempelige begeleiding te waarborgen. Ook kan daardoor minder snel geschakeld worden.
5.3.3 Zinvol werk
Werk betekent waarde
Een andere bevorderende factor is de mate waarin werknemer zinvolheid van het werk ervaart. Werkgevers en werknemers in ons onderzoek spreken vaak over ‘een gevoel van nuttig zijn’, ‘gewaardeerd worden’ en ‘een bijdrage leveren’. De motivatie van de meeste werknemers is vooral intrinsiek. Voor hen is werk een belangrijk onderdeel van het dagelijks leven, een bron van zingeving, tevredenheid en sociale contacten. Werken betekent voor de meesten dus meer dan alleen geld; waarbij geld wel een belangrijk element kan zijn in het kader van ‘onafhankelijk’ zijn, een ‘lichtje aan het eind van de tunnel’. Voor een aantal werknemers is ook een ontwikkelperspectief en het hebben van concrete doelen belangrijk.
Werk in combinatie met uitkering
Een deel van de werknemers heeft naast het werk een aanvullende uitkering. Voor sommige werknemers geeft de zekerheid van een (gedeeltelijke) uitkering naast werk houvast, voor andere maakt deze combinatie het werken juist ingewikkeld. In één casus wil de werkgever de werknemer meer uren aanbieden, omdat er meer werk is in de organisatie en de werkgever erg tevreden is over de werknemer. Maar de werknemer verkiest de zekerheid van de bestaande situatie (uitkering en werk), omdat hij bang is het mogelijk niet ‘vol te houden’ en recht op een aanvullende uitkering te verspelen.
Een aantal werknemers ervaart door de gecreëerde baan en de blijvende afhankelijkheid van een uitkering dat zij niet echt ‘meedoen’. Zij voelen zich geen volwaardig werknemer. Sommige werkgevers maken de keuze om werknemers met een arbeidsbeperking geen onderdeel van het primaire proces te laten zijn.
5.3.4 Breed gedragen werk
Draagvlak en motivatie
Draagvlak en betrokkenheid vanuit het bedrijf om werknemers met een arbeidsbeperking te plaatsen is een succesfactor voor duurzaam werk. Dit draagvlak vormt een belangrijke voorwaarde voor bijvoorbeeld het creëren van passend werk en de inzet van begeleiding. Het belang van draagvlak als succesfactor voor een duurzame plaatsing zien we ook in eerder onderzoek terug (Hazelzet, Putnik, Otten, Goudswaard & Blonk, 2017; Inspectie SZW, 2018). Een visie en beleid ten aanzien van het plaatsen van werknemers is daarbij belangrijk. Het merendeel van de werkgevers in ons onderzoek geeft aan dat er voldoende draagvlak is bij leidinggevenden voor de plaatsing van werknemers met een arbeidsbeperking. Op één werkgever na geven alle werkgevers aan dat er voldoende draagvlak is bij de collega’s.
…maar geen beleid ontwikkeld
Toch heeft minder dan de helft van de werkgevers daadwerkelijk beleid ontwikkeld ten aanzien van duurzame plaatsing van werknemers met een arbeidsbeperking. Een deel van de werkgevers in onze studie ontwikkelt geen beleid omdat zij geen uitzonderingspositie willen creëren voor de werknemers met een arbeidsbeperking. Inbedding aan de hand van beleid lijkt met name in grote organisaties van belang, omdat de kans bestaat dat werknemers met een arbeidsbeperking anders (te) weinig maatwerk geboden krijgen. We zien juist in onze cases dat een kleine organisatie zonder beleid toch wendbaar is en snel kan inspelen op de behoeften van de werknemers. Motivatie van de werkgever binnen een klein bedrijf om zich in te zetten voor mensen met een arbeidsbeperking is dan wel een voorwaarde.
5.3.5 Gesubsidieerd werk
Financiële ondersteuning voor werkgevers van belang
Bijna alle werkgevers in ons onderzoek maken gebruik van loonkostensubsidie of loondispensatie en de no-riskpolis en zien dit ook als voorwaarde voor een duurzame plaatsing. Werkgevers noemen als reden onder andere dat de dynamiek binnen een casus vraagt om financiële zekerheid. Een voorbeeld hierbij is een werkgever die de hoeveelheid werk aanpast als het niet goed gaat met de werknemer, om zo het werk passend te houden. Volgens een groot deel van de werkgevers zijn dit soort aanpassingen alleen mogelijk met financiële ondersteuning. Vanuit werkgeversperspectief zijn dergelijke financiële stimuleringsmaatregelen dus een belangrijke voorwaarde om inclusief te ondernemen, met name om risico’s en onzekerheid op te kunnen vangen.
Financiële ondersteuning voor werknemers eerder belemmerende factor
Voor een deel van de werknemers in de cases vormt financiële ondersteuning juist een belemmering om te participeren. Deels omdat zij het gevoel hebben ‘geen echte baan’ te hebben. Een voorbeeld hiervan is een werknemer die inhoudelijk tevreden is over haar werk, maar vindt dat ze geen volwaardige functie heeft. Ze ziet haar werk als een participatiebaan en ziet zichzelf niet als volwaardig werknemer. Dit beïnvloedt haar motivatie om te werken. Het werkt ook andersom. In een andere casus neemt de motivatie van een werknemer flink toe nadat de werkgever geen loondispensatie meer aanvraagt. Daarnaast zorgt de combinatie van een uitkering en inkomen vanuit werk in een aantal cases voor financiële ingewikkeldheden. Zo moet een werknemer een flink bedrag terugbetalen aan het UWV omdat de loonheffingskorting is toegepast bij zijn uitkering en inkomen vanuit werk. Dit zorgde voor een motivatiedip. Weer een ander werknemer ervaart angst dat ze de periodieke verklaring vergeet aan te leveren, wat kan leiden tot het korten van uitkeringen.